KI verbessert für Virgin Atlantic das Reiseerlebnis bei jedem Schritt
Ein Gespräch mit Oliver Byers, Chief Financial Officer bei Virgin Atlantic
Virgin Atlantic ist eine globale Fluggesellschaft, die für unvergessliche Reiseerlebnisse bekannt ist und Millionen von Menschen weltweit verbindet.
Wir haben mit Oliver Byers, Chief Financial Officer bei Virgin Atlantic, darüber gesprochen, wie die Fluggesellschaft Investitionen und ROI im Bereich KI angeht, die sichere und verantwortungsvolle Einführung in einer regulierten Branche unterstützt, Kundenerlebnisse erstellt, die der Marke treu bleiben, und große Ambitionen mit durchdachter Governance in Einklang bringt.
In unserer Serie „Executive Function“ betrachten wir den Wandel durch KI aus der Perspektive von Führungskräften.
Bei Virgin Atlantic sehen wir uns schon immer in der Rolle des Herausforderers, der bereit ist, Risiken einzugehen, die uns im Wettbewerb hervorheben. KI passt perfekt zu dieser Philosophie. Da wir im Vergleich zu unseren globalen Wettbewerbern eine kleinere Fluggesellschaft sind, müssen wir clevere Wege finden, um die Nachteile der Größe auszugleichen. Innovative Technologie verschafft uns den entscheidenden Vorteil.
Als wir vor ein paar Jahren damit anfingen, KI für Unternehmenszwecke zu untersuchen, verfolgten wir einen umfassenden Ansatz – wir testeten, lernten und fanden heraus, wo der wirkliche Mehrwert lag. Im Laufe der Zeit haben wir unsere Partnerschaften eingeschränkt und arbeiten mit einigen ausgewählten führenden Unternehmen intensiver zusammen – darunter OpenAI. Es war nicht schwer, uns zu überzeugen, da wir täglich greifbare Vorteile sehen, von den frühen Pilotprojekten bis zu unseren Tests mit ChatGPT Enterprise.
„Wir sehen den Nutzen der Technologie von Tag zu Tag … von Testläufen im kleinen Umfang, bis hin zu den größeren Programmen, die wir jetzt durchführen – sie liefert greifbare Vorteile. Aus der Sicht eines CFOs kann man das nicht ignorieren – man muss sie sich zunutze machen.“
Sobald man die Ergebnisse sieht – von schnelleren Abläufen bis hin zu glücklicheren Menschen – kann man sie nicht ignorieren. Als CFO erleichtert das die Entscheidung, zu investieren.
Die deutlichsten Erfolge kamen von unseren digitalen und Software-Entwicklungsteams. Mit KI schreiben und testen wir Code schneller, stellen Features zügiger bereit und verbessern das Kundenerlebnis in hohem Tempo. In der Luftfahrt ist das ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal – sei es unsere mobile App, das Check-in-Erlebnis oder das Treueprogramm. Die Zykluszeiten sind kürzer, und die Kunden spüren den Fortschritt.
Auch unsere Personalteams nutzen die Technologie intensiv. Wir haben benutzerdefinierter GPTs für unsere HR- und Unternehmensrichtlinien eingeführt, die jetzt schnelleren Self-Service und internen Support ermöglichen. Auf der Finanzseite hilft uns KI, erste Entwürfe von Narrativen zu erstellen, Leistungsdaten zu analysieren und Erkenntnisse in Echtzeit zu generieren – was insbesondere in einer regulierten Branche wie der unseren von großem Wert ist.
Am meisten begeistert mich, wie sich diese kleineren Erfolge aufaddieren. Jeder einzelne verbessert die Produktivität, aber zusammen verändern sie die Art und Weise, wie wir arbeiten.
„Wir beobachten massive Akzeptanz der Technologie … letztendlich führt das dazu, dass wir mehr Code schneller schreiben und einsetzen, der unseren Kunden dann ein besseres Erlebnis bietet.“
Unternehmenskultur steht an erster Stelle. Shai (unser CEO) und ich sprechen ständig mit unseren Teams über KI. Wir möchten eine Denkweise fördern, die KI als Chance sieht, als Werkzeug, das unsere Teams stärkt, uns schneller und intelligenter macht und uns hilft, unseren Kunden außergewöhnliche, einzigartige Erlebnisse zu bieten.
Wir haben diese Kultur auf vier Säulen aufgebaut: Bildung, Gemeinschaft, Schutzmechanismen und Iteration.
Schulungen und Bildung kamen zuerst. Zusammen mit OpenAI haben wir Leitfäden und Playbooks erstellt – von der Formulierung guter Prompts bis hin zur Erstellung benutzerdefinierter GPTs. Wir haben jetzt Hunderte von benutzerdefinierten GPTs in der gesamten Organisation, und diese Zahl wächst Woche zu Woche.
Wir haben ein Netzwerk von KI-Champions aufgebaut – Kollegen, die gerne experimentieren und ihre Erkenntnisse mit zahlreichen Teams teilen. Sie zeigen anderen die Kunst des Möglichen. Wir haben uns auch mit Cambridge Spark zusammengetan, um mit auf KI fokussierten Auszubildenden unsere Bemühungen zu skalieren und zu beschleunigen.
Als nächster Punkt sind die Schutzmechanismen an der Reihe. Unser Ansatz basiert auf Vertrauen und schützt gleichzeitig sensible Bereiche, ermutigt aber dennoch zum Experimentieren. Zu guter Letzt iterieren wir kontinuierlich: Was funktioniert? Was nicht? Wie können wir uns verbessern? Es ist ein lebendiges Framework, das sich weiterentwickelt, während sich gleichzeitig unsere Mitarbeitenden und die Technologie weiterentwickeln.
Die digitale Concierge ist eines der spannendsten Konzepte, das wir umgesetzt haben. Die Vision ist, dass alle Kunden einen Ort haben, der all ihre Bedürfnisse erfüllt: Inspirationen für die Reise, die Verwaltung der Buchung, Antworten auf Anfragen, Informationen zu Treuevorteilen, ganz gleich, ob sie mit Virgin Atlantic fliegen oder ihren gesamten Urlaub mit uns buchen.
Aber am Anfang steht unsere Marke. Bei Virgin Atlantic war schon immer menschliche Wärme und Scharfsinn im Mittelpunkt. Unsere Herausforderung war: Wie bringen wir das durch KI zum Leben? Wir haben die Concierge so gestaltet, dass sie mit der Stimme unserer Marke und dem Ton des Kundenservice spricht, damit es sich wirklich anfühlt, als spräche man „uns“.
Ebenso wichtig ist es zu wissen, wann KI nicht allein handeln sollte. Die Concierge bearbeitet routinemäßige Anfragen schnell, aber wenn eine Situation komplex oder sensibel ist, wird sie nahtlos an eine Person übergeben. Wir messen Engagement, Zufriedenheit und Umsatzwirkung, aber im Kern geht es darum, wie natürlich und authentisch das Erlebnis wirkt.
„Es geht nicht darum, was in den weiteren sechs Monaten möglich ist – es geht um die Vision dessen, was wir in drei Jahren oder länger erreichen können.“
Wir messen den ROI auf zwei Ebenen: kurzfristige Produktivitätssteigerungen und langfristige strategische Auswirkungen.
Für kleinere Anwendungsfälle erfassen wir die Zeiteinsparungen und Produktivitätssteigerungen von Grund auf. Bei größeren Programmen beginnen wir mit dem Ergebnis – welche Veränderung unterstützen wir – und entwickeln von dort aus Kennzahlen.
In einem kleineren Anwendungsfall – wenn zum Beispiel Marketingteams KI nutzen, um Inhalte zu erstellen – verfolgen wir die Anzahl der Ressourcen, die Zeit zur Erstellung und die insgesamt eingesparte Zeit. Für unternehmensweite Initiativen wie unsere Concierge verknüpfen wir Kennzahlen direkt mit Ergebnissen: Reduzierung der Wartezeiten im Kundenservice, Verbesserung der Self-Service-Raten und Umsatzwachstum.
Erstens muss man ehrgeizig sein. Diese Technologie entwickelt sich mit unglaublicher Geschwindigkeit, also muss man mit einem Dreijahreshorizont denken und sich kühne Ziele setzen.
Zweitens muss man mit Ergebnissen beginnen, nicht mit Technologie. Zu viele Organisationen konzentrieren sich auf die Tools anstatt auf das geschäftliche Problem. Man muss definieren, wie der Erfolg aussieht, und darauf aufbauen.
Schließlich muss Ambition mit Governance in Einklang gebracht werden. Als CFOs besteht unsere Rolle darin, Risiken zu managen, aber auch Chancen zu nutzen. Wir haben klare Richtlinien zu Datenschutz, Modellnutzung und Zugriffskontrolle entwickelt, damit unsere Mitarbeiter mit Zuversicht Teil der Innovation sein können. Sobald diese Grundlagen gefestigt sind, wird man sehen, wie sich die Wertschöpfung vervielfacht.
Virgin Atlantic nutzt ChatGPT Enterprise und Codex in seinen Abläufen und nutzt die Echtzeit-Sprach-API von OpenAI für seine sprachgesteuerte digitale Reise-Concierge.
