维珍大西洋航空如何运用 AI 改善旅程的每一个环节

维珍大西洋航空是一家全球知名的航空公司，致力于提供难忘的旅行体验，连接世界各地的旅客。

我们与维珍大西洋航空首席财务官 Oliver Byers 进行了对话，探讨了航空公司如何看待 AI 投资与回报，如何在受监管的行业中支持安全、负责任地采用 AI，如何打造符合品牌调性的客户体验，以及如何在宏大目标与稳健治理之间取得平衡。

我们的“Executive Function”系列旨在揭示借助 AI 推动变革的领导者洞见。

在维珍大西洋航空，我们始终将自己定位为行业的“挑战者”，敢于通过大胆创新脱颖而出。AI 与这一理念不谋而合。相较于全球巨头，我们的规模较小，因此必须借助智慧来弥补规模上的差距。前沿技术正是我们的利器。

几年前，我们开始探索企业级AI时，采取了广泛试水的策略 — 通过测试与学习来寻找真正的价值所在。随着时间的推移，我们收窄了合作伙伴范围，并与包括 OpenAI 在内的少数几家领先企业深入合作。我们很快就建立了信心：从早期试点到 ChatGPT Enterprise 的试用，我们每日都能看到切实的收益。

当你亲眼目睹回报，无论是流程提速还是员工满意度提升，就无法再忽视它。作为一名 CFO，这让投资决策变得简单。

最显著的成效体现在我们的数字化和软件开发团队。利用 AI，我们得以更快地编写和测试代码、加速功能上线，从而迅速提升客户体验。在航空业，这构成了巨大的差异化优势 — 无论是我们的移动应用、值机流程还是忠诚度计划。开发周期缩短，客户能直接感受到这些进步。

我们的人力团队也深度参与。我们围绕人力资源和公司政策部署了定制化的 GPT 工具，极大地提升了自助服务与内部支持效率。在财务领域，AI帮助我们快速生成报告草案、分析绩效数据并实时提炼洞察，这在受严格监管的行业中尤其宝贵。

最令我振奋的是，这些看似微小的成功如何积少成多。每一个案例都提升了生产力，这共同重塑了我们的运营方式。

文化先行。我们的 CEO Shai 和我本人持续与团队探讨 AI。我们希望塑造这样一种思维：将 AI 视为机遇和工具，它能赋能团队、提升效率与智慧，最终帮助我们为客户交付“精彩与众不同”的体验。

我们通过四大支柱来构建这种文化：教育、社区、护栏与迭代。

首先是培训和教育。我们与 OpenAI 合作编写了从提示词工程到构建定制 GPT 的指南与手册。目前，公司内部已有数百个定制 GPT，且数量每周都在增长。

我们建立了 AI 倡导者网络 — 由热衷于尝试并乐于跨团队分享经验的同事组成。他们向其他人展示了 AI 的无限可能。此外，我们与 Cambridge Spark 合作引入了 AI 学徒，以扩大和加速我们的工作。

其次是设立护栏 — 一套基于信任的规则体系，在保护敏感区域的同时鼓励探索。最后，我们坚持持续迭代：评估有效与无效之处，并不断改进。这是一个随着人员与技术共同进化的动态框架。

数字礼宾是我们最令人兴奋的项目之一。我们的愿景是为每位客户提供一个统一入口 — 无论他们是乘坐维珍航班还是预订假日行程，都能在此获取旅行灵感、管理预订、解决疑问或探索会员权益。

但这一切始于我们的品牌。维珍大西洋航空的核心始终是人性化的温暖与机智。我们的挑战在于：如何通过AI将这一特质生动呈现？我们精心打造礼宾服务，使其完美复现我们的品牌声调与客服风格，让它感觉就是“我们”。

同样重要的是明确 AI 的边界。礼宾服务能快速处理常规查询，但当遇到复杂或敏感情况时，它会无缝转接至人工客服。我们衡量其参与度、满意度及收入影响，但核心始终是确保体验的自然与真实。

我们从两个层面衡量 ROI：短期生产力增益与长期战略影响。

对于小型用例，我们自下而上追踪时间节省与效率提升。对于大型项目，我们则自上而下，从期望驱动的业务变革出发来设定指标。

例如，在营销团队使用AI生成内容这类小场景中，我们会统计产出数量、制作时间及总工时节省。而对于数字礼宾这样的企业级项目，我们将指标直接与业务成果挂钩：如客服中心等待时间的减少、自助服务率的提升以及收入的增长。

首先，要有宏大的愿景。这项技术迭代速度惊人，因此应以三年为周期进行规划，并大胆设定目标。

其次，以成果为导向，而非技术本身。太多企业本末倒置，从工具而非业务问题入手。先定义何谓成功，再据此搭建路径。

最后，平衡愿景与治理。CFO 的职责既是管理风险，也是释放机遇。我们制定了涵盖数据隐私、模型使用及访问控制的清晰政策，让员工能在安全范围内自信创新。筑牢好这些基础，价值便会成倍增长。

维珍大西洋航空在其运营中广泛使用 ChatGPT Enterprise 和 Codex，并利用 OpenAI 的实时语音API为其语音驱动的数字旅行礼宾服务提供支持。