Чого мене навчило створення фінансової функції на основі ШІ

Фінансова функція перейшла до роботи в реальному часі. На мою думку, можливості значно ширші за швидше закриття звітного періоду чи частіше оновлення прогнозу. Йдеться про те, щоб бачити зміни в бізнесі, допомагати керівникам діяти швидше й давати фінансовим командам більше часу впливати на подальший розвиток подій.

Коли два роки тому я приєдналася до OpenAI, компанію, що зростала надзвичайними темпами, підтримувала лише невелика фінансова команда. Нам потрібно було створити фінансову функцію з нуля й зробити ШІ невіддільною частиною нашої роботи, ухвалення рішень і підтримки бізнесу.

Водночас вихідна ситуація була мені добре знайома. Закриття звітного періоду й оновлення прогнозів усе ще передбачали повторювану ручну роботу: пошук інформації, пояснення змін і збирання даних для ухвалення рішень. Ми мали доступ до найсучасніших у світі інструментів ШІ, але все ще вчилися перебудовувати навколо них фінансову функцію.

Тож ми поставили дві сміливі цілі: закриття за нуль днів та автоматизоване безперервне прогнозування.

Ідея закриття за нуль днів полягає в тому, щоб керівники отримували звірене й простежуване бачення фінансового стану компанії в реальному часі. Безперервне прогнозування розвиває цю основу, показуючи, як змінюється бізнес, що може статися далі та які рішення здатні вплинути на результат.

Ми й далі працюємо над досягненням обох цілей. Ця робота вже змінила підхід нашої команди. Вона допомогла нам перейти від статичних електронних таблиць, ручного пошуку підтверджувальних документів і презентацій до інтерактивних інструментів, побудованих на повному контексті й усіх даних бізнесу. Крім того, фінансові фахівці отримали змогу створювати потрібні їм інструменти й ширше застосовувати свій досвід.

Для мене в цьому й полягає справжня перспектива фінансової функції на основі ШІ: команда розуміє події в реальному часі, допомагає керівникам бачити можливі варіанти й дає бізнесу більше часу діяти, поки на результат ще можна вплинути.

Для цього недостатньо просто впровадити нову технологію. Потрібно перебудувати роботу навколо важливих рішень, дати людям простір для експериментів, закласти чітку відповідальність у кожен робочий процес і вимірювати надійно виконану ШІ роботу, щоб чітко бачити рентабельність інвестицій.

Ось п’ять практичних уроків із нашого досвіду, які може застосувати кожен фінансовий директор.

Першим кроком був широкий доступ. Людям потрібна свобода досліджувати можливості ШІ у власній роботі. Доступ створює найбільшу цінність, коли його поєднують зі структурованими експериментами над реальними проблемами.

Ми запросили інженерів із продажів на фінансовий хакатон і попросили команду принести завдання, які вони хотіли б трансформувати. Одним із результатів став IR-GPT — спеціальний GPT, що спирається на затверджені матеріали, якими наша команда зі зв’язків з інвесторами користується для відповідей на запитання під час комплексної перевірки. Ми також почали створювати спеціальні GPT для різних напрямів, зокрема закупівель і оподаткування.

Хакатон перетворив ШІ з абстрактної можливості на робочий інструмент. Лише за день учасники могли визначити повторюване завдання, створити рішення, випробувати його з колегами й удосконалити. Сценарії використання пропонували люди, найближчі до самої роботи, а технічні фахівці допомагали їм рухатися швидше.

Для фінансових директорів висновок простий: потрібні експерименти знизу й стратегія згори. Дайте людям безпечний і потужний ШІ та дозвольте тим, хто безпосередньо виконує роботу, знаходити кращі способи її виконання. Водночас зосередьте увагу керівництва й ресурси на змінах, які матимуть найбільше значення для бізнесу. Справжні можливості виникають на перетині цих підходів: практичні ідеї працівників застосовуються до ваших найважливіших пріоритетів.

Фінансові команди витрачають величезні зусилля на збирання вихідних даних для ухвалення рішення. Для перегляду прогнозу може знадобитися знайти найновіші дані, звірити електронні таблиці, пояснити відхилення, побудувати графіки, підготувати документи й перетворити їх на слайди. Зрештою аналіз потрапляє до особи, яка ухвалює рішення, але значна частина часу команди вже пішла на його підготовку.

ШІ змінює саму одиницю роботи. Фінансові керівники можуть перебудувати весь шлях від вихідних даних до рішення.

Розгляньмо закриття звітного періоду. Кожен фінансовий директор знає цей щомісячний процес: фактичні дані в одній системі, замовлення на закупівлю — в іншій, нарахування — в електронній таблиці, а пояснення відхилення заховане в ланцюжку повідомлень.

Ми працюємо над іншою операційною моделлю. Мета закриття за нуль днів — об’єднати затверджені плани витрат, фактичні дані головної книги, замовлення на закупівлю, нарахування та деталі операцій у безперервно звірюваному поданні. Кожне відхилення можна простежити до операцій, що лежать у його основі. ШІ може підготувати початкове пояснення та позначити винятки, які потребують уваги. Фінансова команда перевіряє числа, застосовує професійні судження й відповідає за остаточне затвердження.

Закриття звітного періоду нікуди не зникає. Натомість поступово зникає авральна потреба відтворювати стан бізнесу після завершення періоду.

Ця звірена основа дає змогу безперервно оновлювати прогноз. Наша команда створює робочі процеси, які поєднують статистичні моделі, розмови з відділом продажів, дані щодо окремих клієнтів, операційні показники та професійні судження фінансистів.

Ми долаємо обмеження електронних таблиць і переходимо до інтерактивніших інструментів, які об’єднують статистичний прогноз, підтверджувальні дані та сценарії в одному актуальному поданні. Керівники бачать, що й чому змінилося та які рішення можуть вплинути на результат. Якщо нове зобов’язання клієнта не враховане в базовому сценарії, система може показати підтверджувальні дані та продемонструвати, як коригування вплине на квартальні або річні результати. Фінансова команда може перевірити припущення, порівняти сценарії та вирішити, чи оновлювати затверджений прогноз.

Це саме подання може допомогти керівникам ухвалювати кращі рішення щодо розподілу капіталу. Фінансова команда може бачити, де витрати на маркетинг дають віддачу, де результативність починає знижуватися та що принесе перерозподіл наступного долара.

Наша мета — автоматизоване прогнозування. До неї ведуть безперервно оновлюване подання, швидший аналіз сценаріїв і чітка відповідальність фінансової команди.

Ширший висновок: починайте з важливого рішення й рухайтеся у зворотному напрямку. Визначте дані, інструменти, погодження та передачі завдань, необхідні для його підтримки. Потім визначте, які частини ШІ може аналізувати, координувати або виконувати. Це підвищує швидкість і якість усього циклу ухвалення рішень.

Глибша трансформація полягає в тому, що фінансові фахівці тепер можуть самі створювати потрібні їм інструменти.

Нещодавнє дослідження OpenAI показує, що 40% спеціалізованого використання ШІ фінансовими фахівцями припадає на роботу поза межами традиційних фінансів, а 22% — на завдання, пов’язані з інженерією.

Кожен у моїй команді створює власні ШІ-панелі та інструменти за допомогою ChatGPT Робота й Codex. Ми переходимо від статичних моделей Excel і презентацій PowerPoint до інтерактивних панелей, що спираються на повний контекст і всі дані бізнесу. Ці інструменти можуть продовжувати аналіз, відповідати на додаткові запитання й оновлюватися зі зміною вихідної інформації.

Один із колег, який підтримує наш рекламний бізнес, раніше ніколи не програмував. За допомогою Codex він створив інструмент, що перетворює наш щомісячний прогноз реклами на тижневі та щоденні плани. Він ураховує будні та свята, порівнює прогнози й пов’язує кожне число із затвердженою моделлю. Керівники маркетингу можуть швидко побачити, що змінилося, куди інвестувати та яку віддачу дадуть додаткові витрати.

Тепер люди, які розуміють проблему, можуть формувати рішення. Створення цих інструментів також спонукає їх переосмислювати звичні підходи до роботи. Фінансовий фахівець може створити потрібну бізнесу інфраструктуру ухвалення рішень, випробувати її з колегами й удосконалювати зі зміною робочих процесів.

Фінансові команди не втрачають своєї спеціалізації. Вони отримують змогу ширше застосовувати свій досвід.

IR-GPT дав нам важливий урок щодо контролю. Під час комплексної перевірки інвестори можуть ставити запитання, для відповіді на які аналітик має опрацювати попередні матеріали, підготувати чернетку, перевірити узгодженість і скоординувати перевірку. Завдяки спеціальному GPT, що спирається на затверджені джерела, робота, яка раніше тривала годинами, а іноді й усю ніч, тепер дає якісну першу чернетку за лічені секунди.

Роль людини залишається центральною. Наша команда зі зв’язків з інвесторами читає чернетку, додає професійні судження й контекст та перевіряє узгодженість наших відповідей для різних інвесторів. ШІ прискорює роботу. За результат відповідають люди.

Саме така модель потрібна фінансовій функції. Фінансові директори мають разом з ІТ-командами й фахівцями з корпоративного управління визначити, до яких даних може мати доступ система ШІ, які дії вона може виконувати, коли потрібне схвалення та коли проблему слід передати на вищий рівень. Кожен результат має бути пов’язаний із надійним джерелом. Кожен прогноз має містити чітке пояснення. Кожна зміна затвердженого базового сценарію має потребувати дозволу фінансової команди.

Короткочасне захоплення «максимізацією токенів» уже минуло. Тепер легко встановлювати обмеження використання, бюджетний контроль, рольовий доступ, правила маршрутизації між моделями та пороги затвердження. Фінансові директори можуть керувати використанням ШІ так само дисципліновано, як і будь-якими змінними витратами, водночас залишаючи командам простір для розробки й експериментів.

Чітка відповідальність створює впевненість, необхідну для швидшого руху. Завдяки пришвидшенню узагальнення, звірки й підготовки фінансові фахівці отримують більше часу, щоб перевіряти припущення, консультувати бізнес і застосовувати професійні судження.

Фінансовим директорам потрібна система оцінювання ШІ на основі операційних результатів. Збільшення кількості ліцензій чи використаних токенів мало про що свідчить. Важливо, чи якісно виконано роботу та скільки вона насправді коштує.

Для кожного робочого процесу поставте чотири запитання:

• Чи виконав ШІ справді важливу роботу?
• Скільки це коштувало з урахуванням часу працівників, перевірки й доопрацювання?
• Чи був результат достатньо якісним для використання?
• Чи допоміг він нам діяти швидше або ухвалити краще рішення?

Для фінансової команди корисною роботою може бути оновлення прогнозу, пояснення відхилення, виконання аудиторського запиту або відповідь на запитання ради директорів. Для закриття звітного періоду система оцінювання може враховувати тривалість циклу, частку автоматично звірених операцій, кількість винятків, які потребують перевірки, і час на пояснення відхилення. Для прогнозування це можуть бути точність і частота оновлення прогнозу, час на створення нового сценарію та якість рішень, які він допомагає ухвалювати.

Найдешевша модель не завжди найекономніша. Якщо краща модель дає надійну відповідь із меншої кількості спроб і потребує менше перевірок, загалом вона може коштувати дешевше.

Фінансова функція перебуває на перетині стратегії, капіталу, даних, ризиків і результативності. Тому фінансові директори мають унікальне бачення роботи компанії та вагомі повноваження очолити її ШІ-трансформацію.

Фінансову функцію, побудовану на основі ШІ, вирізняють швидші цикли, надійніший контроль, кращі рішення та більше часу на професійні судження. Шлях починається зі значущого робочого процесу й розширюється завдяки підтвердженим результатам: дайте людям інструменти, допоможіть перебудувати роботу, чітко визначте відповідальність і вимірюйте результат.

Закриття за нуль днів і безперервне прогнозування відображають ширше прагнення: створити фінансову команду, яка розуміє події в реальному часі, показує керівникам, що може статися далі, і допомагає компанії швидше ухвалювати кращі рішення.

У результаті фінансова команда отримує більше можливостей, а фінансовий директор — чіткіше бачення бізнесу. Це також створює робочу модель того, як уся компанія може перетворювати інтелект на довготривалу цінність. Як я завжди кажу: неможливо стати тим, кого не бачиш. Якщо ми хочемо, щоб наші фінансові команди скористалися можливостями ШІ, маємо показати їм, як це виглядає. І для нас, фінансових директорів, усе починається із власного прикладу.

Моя фінансова команда показала, як це працює на практиці. Ви можете переглянути запис тут⁠(відкривається у новому вікні).