Comment Virgin Atlantic utilise l’IA pour améliorer chaque étape du voyage

Virgin Atlantic est une compagnie aérienne mondiale connue pour offrir des expériences de voyage mémorables et pour connecter des millions de personnes à travers le monde.

Nous nous sommes entretenus avec Oliver Byers, directeur financier de Virgin Atlantic, sur la manière dont la compagnie aérienne aborde les investissements dans l’IA et le retour sur investissement, en soutenant une adoption sûre et responsable dans un secteur réglementé, en créant des expériences client fidèles à la marque et en trouvant un équilibre entre de grandes ambitions et une gouvernance réfléchie.

Notre série Executive Function présente les points de vue de dirigeants qui pilotent la transformation grâce à l’IA.

Chez Virgin Atlantic, nous nous sommes toujours considérés comme des challengers, prêts à prendre des paris audacieux qui nous aident à nous démarquer. L’IA s'inscrit parfaitement dans cette philosophie. En tant que petite compagnie aérienne par rapport à nos concurrents mondiaux, nous devons trouver des moyens intelligents pour compenser les désavantages liés à l’échelle. La technologie de pointe nous confère cet avantage.

Lorsque nous avons commencé à explorer l’IA d’entreprise il y a quelques années, nous avons adopté une approche large : tester, apprendre et voir où se situait la valeur réelle. Au fil du temps, nous avons réduit le nombre de nos partenariats et nous avons approfondi nos relations avec quelques leaders sélectionnés, dont OpenAI. Nous avons été rapidement convaincus : nous pouvions voir des avantages concrets au jour le jour, des premiers projets pilotes à nos essais de ChatGPT Enterprise.

Une fois que vous avez constaté les bénéfices (allant de processus plus rapides à des personnes plus heureuses) vous ne pouvez plus les ignorer. En tant que directeur financier, cela facilite la décision d’investissement.

Les gains les plus nets sont venus de nos équipes de développement numérique et de logiciels. Grâce à l’IA, nous écrivons et testons le code plus rapidement, nous livrons les fonctionnalités plus vite et nous améliorons rapidement l’expérience client. Dans l’aviation, c'est un facteur de différenciation considérable, qu’il s'agisse de notre application mobile, de notre expérience d’enregistrement ou de notre programme de fidélisation. Les temps de traitement sont plus courts, et les clients ressentent ce progrès.

Nos équipes de ressources humaines se sont également mobilisées. Nous avons soutenu des GPT personnalisés pour nos politiques de RH et d’entreprise, qui alimentent désormais un service en libre-service plus rapide et un service d’assistance interne. Du côté de la finance, l'IA nous aide à élaborer des récits de préliminaires, à analyser les données de performance et à générer des perspectives en temps réel, ce qui est particulièrement précieux dans un secteur réglementé comme le nôtre.

Ce qui m’enthousiasme le plus, c’est la façon dont ces petites victoires s’additionnent. Chacune d’entre elles améliore la productivité, mais collectivement, elles redéfinissent notre mode de fonctionnement.

C’est avant tout une affaire de culture. Shai (notre directeur général (CEO)) et moi discutons constamment de l’IA avec nos équipes. Nous voulons créer un état d’esprit qui considère l’IA comme une opportunité, un outil qui responsabilise nos équipes, nous rend plus rapides et plus intelligents, et nous aide à offrir des expériences brillamment différentes à nos clients.

Nous avons construit cette culture en nous appuyant sur quatre piliers : l’éducation, la communauté, les garde-fous et l’itération.

La formation et l’éducation viennent en premier. En collaboration avec OpenAI, nous avons créé des guides et des manuels, allant de la rédaction de bons prompts à la création de GPT personnalisés. Nous disposons maintenant de centaines de GPT personnalisés au sein de l’organisation, et ce nombre augmente chaque semaine.

Nous avons construit un réseau de champions de l’IA : des collègues qui aiment expérimenter et partager ce qu’ils apprennent au sein des équipes. Ils montrent aux autres ce qui est possible. Nous nous sommes également associés à Cambridge Spark pour accueillir des apprentis en IA qui nous aident à intensifier et à accélérer nos efforts.

Puis viennent les garde-fous, une approche de confiance qui protège les zones sensibles tout en encourageant l’expérimentation. Enfin, nous procédons à une itération permanente : ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, comment nous pouvons nous améliorer. C’est un cadre vivant qui évolue au fur et à mesure que nos collaborateurs et la technologie évoluent.

Le concierge numérique est l’une des choses les plus enthousiasmantes que nous ayons créées. La vision est que chaque client ait un endroit unique où il puisse aller pour s’inspirer pour ses voyages, gérer ses réservations, résoudre ses questions ou explorer les avantages du programme de fidélité, qu’il s'agisse de voyager avec Virgin Atlantic ou de réserver des vacances.

Mais cela commence par notre marque. Virgin Atlantic a toujours été synonyme de chaleur humaine et d’esprit. Notre défi était : comment donner vie à cela grâce à l’IA ? Nous avons conçu le concierge de manière à ce qu’il reflète la voix de notre marque et le ton de notre service client, afin qu’il « nous » ressemble vraiment.

Il est tout aussi important de savoir quand l’IA ne devrait pas agir seule. Le concierge traite rapidement les demandes courantes, mais lorsqu’une situation est complexe ou sensible, il passe le relais en douceur à une personne. Nous mesurons l’engagement, la satisfaction et l’impact sur le chiffre d’affaires, mais l’essentiel est de savoir dans quelle mesure l’expérience paraît naturelle et authentique.

Nous mesurons le retour sur investissement à deux niveaux : les gains de productivité à court terme et l’impact stratégique à long terme.

Pour les cas d’utilisation plus restreints, nous suivons les gains de temps et de productivité depuis le début. Pour les programmes de plus grande envergure, nous commençons par le résultat, le changement que nous provoquons, et nous élaborons des indicateurs à partir de là.

Dans un cas d'utilisation plus restreint (par exemple, des équipes marketing utilisant l’IA pour créer du contenu) nous suivons le nombre de ressources, le temps nécessaire à leur production et le temps global économisé. Pour des initiatives à l’échelle de l’entreprise telles que notre service de conciergerie, nous associons directement les indicateurs aux résultats : réduction du temps d’attente au centre d’appels, amélioration des taux de libre-service et croissance des recettes.

Premièrement, soyez ambitieux. Cette technologie évolue à une vitesse incroyable, alors réfléchissez à un horizon de trois ans et soyez audacieux quant à ce que vous souhaitez accomplir.

Deuxièmement, commencez par les résultats, pas par la technologie. Trop d’organisations s’intéressent aux outils plutôt qu’aux problèmes de l’entreprise. Définissez ce que serait la réussite pour vous et construisez à partir de là.

Enfin, il faut trouver un équilibre entre ambition et gouvernance. En tant que directeur financier, notre rôle est de gérer les risques, mais aussi de créer des opportunités. Nous avons élaboré des politiques claires en matière de confidentialité des données, d’utilisation de modèles et de contrôle d’accès, afin que nos collaborateurs puissent innover en toute confiance. Si vous posez ces bases correctement, vous verrez la valeur se multiplier.

Virgin Atlantic utilise ChatGPT Enterprise et Codex dans l’ensemble de ses opérations, et exploite l’API vocale en temps réel d’OpenAI pour son concierge numérique de voyage à commande vocale.