كيف تعمل المؤسسات على توسيع نطاق الذكاء الاصطناعي

خلصت المقابلات مع التنفيذيين في Philips وBBVA وMirakl وScout24 وJetbrains وScania إلى حقيقة مشتركة بالنسبة إلى القادة: إن توسيع نطاق الذكاء الاصطناعي لا يتعلق كثيرًا بـ«نشر الذكاء الاصطناعي» بقدر ما يتعلق ببناء الظروف التي يثق فيها الناس به، ويتبنونه، ويحسنونه مع مرور الوقت.

أما المؤسسات التي تتقدم على غيرها فلا تكتفي بالتحرك بسرعة أكبر، بل تتحرك بقدر أكبر من التعمد، إذ تتعامل مع الذكاء الاصطناعي بوصفه طبقة تشغيلية وانضباطًا قياديًا يستندان إلى تصميم سير العمل، وحوكمة تُمكّن من السرعة، وإثبات يصمد تحت ضغط الإنتاج.

1) الثقافة قبل الأدوات

لم يكن أسرع طريق إلى التبني هو الإطلاق التقني، بل بناء الإلمام والثقة ومنح الإذن بالتجريب الآمن.

2) الحوكمة كعامل تمكين

حين شاركت فرق الأمن والشؤون القانونية والامتثال وتقنية المعلومات مبكرًا بوصفها شركاء في التصميم، تحركت الفرق بسرعة أكبر لاحقًا، مع تراجعات أقل وثقة أكبر.

3) التملك بدلًا من الاكتفاء بالاستهلاك

توسّع الذكاء الاصطناعي عندما أصبحت الفرق قادرة على إعادة تصميم مسارات العمل والبناء باستخدامه، لا مجرد استخدامه كميزة.

4) الجودة قبل التوسع

المؤسسات التي كسبت الثقة حدّدت مبكرًا معنى «الجيد»، واستثمرت في التقييم، وكانت مستعدة لتأجيل الإطلاق عندما لا يُستوفى المستوى المطلوب.

5) حماية العمل القائم على التقدير

جاءت المكاسب الأكثر استدامة من مسارات العمل الهجينة، باستخدام الذكاء الاصطناعي لرفع سقف الاستدلال والمراجعة لدى الخبراء، لا لمجرد زيادة الإنتاجية.

الاتجاه العام واضح ومتسق: فالمؤسسات تتجاوز الإنتاجية الفردية نحو ذكاء اصطناعي مدمج في مسارات العمل الشاملة من البداية إلى النهاية، مع وجود إشراف بشري.

ويتطلب الأثر المستدام بناء الثقة والتملك والجودة منذ البداية.

نزّل دليل التنفيذيين Frontiers of AI⁠(يفتح في نافذة جديدة)، الذي يتضمن رؤى عملية من قادة المؤسسات الأوروبية في هذا المجال، للاطلاع على تفاصيل أوسع للحالات، وقائمة عملية للقادة، والأسئلة التي رأينا القادة يستخدمونها لاختبار الجاهزية لتوسيع نطاق الذكاء الاصطناعي بمسؤولية.

ما يتضمنه الدليل:

• تشخيص قيادي من صفحة واحدة (المساءلة، والثقة، وملاءمة سير العمل، والجودة)
• تفاصيل ومقاييس أعمق للحالات من السلسلة
• قائمة عملية يمكن للقادة استخدامها مع فرقهم