П’ять моделей цінності ШІ, що сприяють переосмисленню бізнесу

Більшість організацій досі підходять до ШІ як до набору сценаріїв застосування: пілотний проєкт тут, робочий процес там, перспективний інструмент у межах однієї функції. Такий підхід може дати точкові результати, але він рідко змінює те, як бізнес створює цінність.

Це схоже на створення інтерактивних банерів та email-кампаній із поступовою розсилкою з появою Інтернету без розуміння суті революції електронної комерції.

Організації, що вириваються вперед, використовують іншу, більш амбітну логіку. Вони розглядають ШІ не як набір розрізнених експериментів, а як портфель ціннісних моделей. Кожен має власну економіку, час до отримання цінності та вимоги до управління, і кожен полегшує масштабування наступного етапу.

Ось чому компанії, які отримають найбільшу користь від ШІ, не будуть тими, хто просто запускає найбільше пілотних проєктів. Саме вони зрозуміють, які моделі цінності створювати, у якій послідовності та на яких основах, щоб переосмислити власний бізнес.

У корпоративному середовищі найвиразніше формуються п’ять моделей цінності ШІ. Кожна створює цінність по-різному. Кожна має власну економіку, часовий горизонт і управління. І кожна може створити умови для масштабування наступної.

Розширення можливостей працівників формує рівень обізнаності. Рівень обізнаності робить управління здійсненним. Управління забезпечує глибшу інтеграцію системи. Інтеграція робить можливим керування залежностями. Керування залежностями робить операції під керівництвом агентів безпечними.

Саме так організації переходять від окремих успіхів впровадження ШІ до ширшого переосмислення бізнесу. Стратегічне питання полягає не в тому, яку модель обрати. Воно полягає в тому, з чого варто почати, який фундамент це закладає і які можливості це надає далі.

Ця модель цінності передбачає найшвидшу активацію. Вона поширює практичні можливості ШІ серед працівників, забезпечуючи короткостроковий приріст продуктивності, водночас підвищуючи рівень володіння ШІ, необхідний для глибшої трансформації. Найбільша перевага — не швидша підготовка, синтез чи аналіз, а організаційна готовність. HR може впроваджувати, юридичний відділ — регулювати, фінансовий — фінансувати, а бізнес-команди — співпрацювати, маючи спільне розуміння того, де працює ШІ та як безпечно його використовувати.

• Повторюване використання за посадою та рівнем володіння
• Багаторазові запити, робочі процеси та ресурси для різних команд
• Докази міжфункціональної взаємодії
• Поява нових підходів до роботи

Дворівнева структура робочої сили: невелика група досвідчених користувачів виривається вперед, тоді як решта організації зупиняється.

Створіть мережу лідерів і стартові робочі процеси, як-от оцінювання продуктивності, управління контрактами та процес закупівлі до оплати, які роблять найкращі практики зрозумілими й надихаючими.

Ця модель важлива, оскільки ШІ змінює те, як клієнти знаходять, оцінюють і обирають продукти та послуги завдяки абсолютно новому рівню взаємодії. У повністю ШІ-орієнтованих каналах конверсія дедалі частіше відбувається в межах розмови. Це зміщує питання зростання з охоплення на довіру та присутність у моменти наміру. Переможцями будуть не просто найпомітніші. Найбільше виграють найкорисніші, найдостовірніші та найбільш своєчасні під час прийняття рішення.

• Чітко визначений намір і кількість ітерацій перед залученням користувача
• Якість конверсії, включно з утриманням, додатковими продажами та довготривалою цінністю для клієнта
• Сигнали довіри, як-от поведінка щодо повернень, повторної взаємодії та рекомендацій
• Активація спеціалізованих конекторів даних або застосунків, пов’язаних із вашим бізнесом

Ставлення до дистрибуції на базі ШІ як до застарілої воронки попиту та оптимізація обсягу за рахунок релевантності та міцної довіри.

Оберіть одну площину, наприклад вертикальний досвід, вбудований застосунок чи конкретну рекламну ціль, і визначте якість конверсії перед тим, як масштабувати свої інвестиції.

Ця модель додає спеціалізовані можливості ШІ до досліджень, творчої та вузькоспеціалізованої роботи. У найближчій перспективі це зменшує ризики, пов’язані з експертами. Із часом це змінює операційну модель: команди переходять від підготовки перших чернеток власними силами до спрямування, перегляду та інтеграції високоякісних результатів, що генеруються в режимі реального часу. Цінність полягає в розширенні того, що команда може аналізувати, тестувати або створювати у середовищі, яке дає змогу перевіряти кожне спостереження планами дій і потенціалом ROI, замість того щоб визначати пріоритети на ранніх етапах, покладаючись лише на інтуїцію.

• Скорочення тривалості циклу у проблемних аспектах, пов’язаних з експертами
• Покращення якості, зокрема в плані оцінки рецензентів, рівня помилок і обсягу доопрацювань
• Розширення охоплення — наприклад, запуск більшої кількості досліджень або тестування більшої кількості креативних варіантів
• Нові потоки чистого доходу, які могли б бути виключені через припущення про здійсненність

Ставлення до експертних можливостей як до демонстрації, а не вбудовування їх у реальний робочий процес із чіткою відповідальністю.

Оберіть один проблемний аспект та зосередьте пропозицію на особах, які приймають рішення, із чіткою домовленістю щодо доказів, потрібних для перетворення концепції на фундамент бізнесу.

Агенти з програмування — найочевидніший сучасний приклад, але більшу цінність модель дає завдяки безпечним оновленням у взаємопов’язаних робочих системах. Із часом організації захочуть застосувати ці самі можливості не лише до коду, а й до СОП, контрактів, політик, клієнтських історій, процесів адаптації та інших артефактів, які мають залишатися узгодженими в міру їхнього розвитку. Йдеться не стільки про генерацію, скільки про контроль: швидші оновлення, менше збоїв у нижчих ланках, вища відповідність вимогам і краща готовність до аудиту.

• Час для безпечного внесення змін у пов’язані артефакти та вирішення конфліктів версій
• Готовність до аудиту, зокрема відстежуваність змін, затверджень і доказів
• Узгодженість у всіх подальших документах, системах і робочих процесах
• Надійність у межах величезних екосистем взаємозалежних процесів

Масштабування контенту або генерації коду швидше за управління створює системний борг, який згодом потребуватиме ретельної роботи.

Почніть із однієї предметної області з високим рівнем залежностей і визначте граф залежностей, шлях затвердження та вимоги до доказів, перш ніж автоматизувати зміни за допомогою рівня керування ШІ.

Це найповільніша модель для масштабування, і часто найбільш трансформаційна. Тут агенти координують наскрізні робочі процеси в межах функцій та між ними: procure-to-pay, врегулювання претензій, контроль змін у виробництві, клінічні операції тощо. Переваги зростають експоненційно, але лише за наявності реальних основ: контроль ідентифікації та доступу, чіткі дозволи на набори даних та підкомпоненти, спостереження в масштабі, обробка винятків з індикаторами достовірності та чітке право власності. Без них автоматизація швидше створює ризики, ніж цінність.

Винагорода знову ж таки набагато більша, ніж просто ефективність. Реінжиніринг робочого процесу змушує організацію переглянути, для чого призначений процес, де потрібне судження і де можна створити нову цінність. Це — потаємні двері, за якими починається зміна бізнес-моделі.

• Тривалість виконання процесу
• Частота винятків і час їх вирішення
• Результати відповідності та аудиту
• Результати інновацій, такі як виявлення нових можливостей або перевірка нових гіпотез

Спроба автоматизувати робочі процеси від початку до кінця до стабілізації прав доступу, контролю і підзвітності.

Оберіть один робочий процес і проведіть оцінку готовності за такими аспектами: ідентифікація, права доступу, інтеграція інструментів, ведення журналів, обробка винятків і відповідальність.

Точкою невдачі в стратегії ШІ є не лише окремі пілотні проєкти, а й ставлення до трансформації як до рішучого кроку: інвестуйте зараз, чекайте довго, і сподівайтеся, що цінність проявиться пізніше в масштабах. Сильніший підхід є більш дисциплінованим та амбітним. Він збільшує цінність у безперервній послідовності рентабельності інвестицій.

Ця послідовність починається з розширення можливостей, що є умовою, яка забезпечує функціонування всіх інших моделей цінності. Обізнаність по всій організації створює високовартісні сценарії використання. Коли більше людей розуміють, як працює ШІ, де він створює цінність і як безпечно ним користуватися, кращі можливості з’являються швидше. Управління стає більш практичним. Інтеграція стає більш здійсненною. Системи вищої цінності стають стійкими та спільними для різних відділів як показові приклади й маркери ідентичності.

Саме так організації переходять від кращих до інших бізнес-моделей. Спочатку ШІ покращує виконання завдань. Потім він перепроєктовує робочі процеси. Далі — змінює шари керування, операційні моделі, а зрештою й бізнес-моделі. Роздрібна торгівля не перетворилася на електронну комерцію, просто зробивши магазини трохи ефективнішими. Зміни відбулися, коли лідери навчилися формувати цілком нову ціннісну пропозицію, повністю оминаючи магазини та поєднуючи маркетинг із логістикою в одному, орієнтованому на користувача русі. ШІ піде тим самим шаблоном.

Кілька прикладів:

• Роздрібний продавець починає з широкого впровадження серед працівників, потім покращує виявлення та розмовну комерцію на базі ШІ, і зрештою створює новий канал для персоналізованих продажів.
• Фармацевтична компанія починає з обізнаності персоналу та експертної спроможності в R&D і клінічних операціях, і згодом вибудовує керовані дослідницькі робочі процеси, що допомагають виявляти нові показання для затверджень на пізніх стадіях і змінюють економіку портфеля розробок.
• Виробник починає із застосування цифрових асистентів у різних функціях, а потім використовує ШІ для управління змінами, СОП і робочими процесами якості, аж допоки операціями не можна буде керувати не як статичною, а як адаптивною системою, що переосмислює ринкову економіку.
• Страхова компанія починає з інструментів підтримки врегулювання заявок, потім створює керовану експертну перевірку та координацію робочих процесів, і зрештою оптимізує обробку заявок для швидших рішень, меншої кількості винятків і кращих результатів для клієнтів.

Якщо сьогодні ви керуєте стратегією впровадження ШІ, спростіть її до трьох етапів.

• Надайте широкому колу працівників можливості через робочі процеси, побудовані на ролях, і мережу наставників.
• Визначте основи врядування: що дозволено, що підлягає перегляду, що фіксується в журналах і хто відповідає за впровадження.
• Вимірюйте повторне використання, рівень майстерності, робочі процеси, які можна повторно використовувати, та міжфункціональне забезпечення.

• Виберіть невелику кількість найцінніших напрямів: один сценарій дистрибуції, одне експертне вузьке місце та один робочий процес із видимим ROI.
• Вимірюйте цінність у термінах бізнесу: якість конверсії, скорочення тривалості циклу, підвищення якості, зниження ризиків і потенціал нового доходу.
• Реінвестуйте ці здобутки в наступний рівень основ: якість даних, ідентифікацію, інтеграцію, спостережуваність і контроль.

• Розширюйте ШІ на системи з високим рівнем залежності та наскрізні робочі процеси лише за умови надійності дозволів, можливості аудиту та обробки винятків.
• Використайте ці основи, щоб перепроєктувати операційну модель, а не просто прискорити стару.
• Подумайте, де ШІ може створити абсолютно нову цінність, а не просто здешевити виконання.

Заклик до дії не обов’язково має бути там, де ШІ може допомогти в попередній моделі. Поставте питання, яку модель цінностей будувати першою, яку основу вона створює та які можливості відкриває далі. Почніть із достатньо широких рамок, щоб підвищити рівень обізнаності. Будьте дисциплінованими та фіксуйте цінність на кожному етапі. Потім впевнено масштабуйтесь, щоб перейти від покращеного сьогодення до зовсім іншого майбутнього.