Ko išmokau kurdama DI grindžiamą finansų padalinį

Finansai tapo realiuoju laiku veikiančia funkcija. Man ši galimybė yra kur kas didesnė nei vien spartesnis finansinio laikotarpio uždarymas ar dažnesnis prognozių atnaujinimas. Svarbiausia matyti besikeičiantį verslą, padėti vadovams veikti greičiau ir suteikti finansų komandoms daugiau laiko formuoti tolesnę įvykių eigą.

Kai prieš dvejus metus prisijungiau prie OpenAI, nepaprastai sparčiai augančią įmonę palaikė tik nedidelė finansų komanda. Turėjome sukurti finansų padalinį nuo nulio ir užtikrinti, kad DI taptų neatsiejamas nuo mūsų darbo, sprendimų priėmimo ir pagalbos verslui.

Kartu mačiau ir pažįstamą atspirties tašką. Uždarant finansinį laikotarpį ir atnaujinant prognozes vis dar reikėjo atlikti pasikartojančius rankinius darbus: ieškoti informacijos, aiškinti pokyčius ir rinkti sprendimui reikalingus duomenis. Turėjome pažangiausias pasaulyje DI priemones, tačiau vis dar mokėmės, kaip jomis remiantis pertvarkyti finansų veiklą.

Todėl išsikėlėme du drąsius tikslus: nulinės dienos uždarymą ir automatizuotą, nuolat atnaujinamą prognozavimą.

Nulinės dienos uždarymo esmė – suteikti vadovams realiuoju laiku atnaujinamą, suderintą ir atsekamą įmonės finansinės padėties vaizdą. Nuolatinis prognozavimas remiasi šiuo pagrindu ir parodo, kaip keičiasi verslas, kas gali nutikti toliau ir kokie sprendimai galėtų pakeisti rezultatą.

Abiejų šių tikslų vis dar siekiame. Tačiau šis darbas jau pakeitė mūsų komandos veiklą. Jis padėjo mums peržengti statiškų skaičiuoklių, rankinės patvirtinamųjų dokumentų paieškos ir pateikčių ribas bei pereiti prie realiuoju laiku veikiančių priemonių, apimančių visą verslo kontekstą ir duomenis. Be to, finansų specialistai įgijo galimybę patys kurti jų darbui reikalingas priemones ir plačiau pritaikyti savo kompetenciją.

Man tai ir yra tikrasis DI grindžiamo finansų padalinio pažadas: komanda realiuoju laiku supranta, kas vyksta, padeda vadovams matyti būsimus pasirinkimus ir suteikia verslui daugiau laiko veikti, kol rezultatą dar galima pakeisti.

Tam nepakanka vien įdiegti naują technologiją. Reikia pertvarkyti darbą aplink svarbiausius sprendimus, suteikti žmonėms erdvės eksperimentuoti, kiekvienoje darbo eigoje aiškiai paskirstyti atsakomybę ir vertinti patikimai DI atliekamą darbą, kad būtų galima aiškiai apskaičiuoti investicijų grąžą.

Štai penkios praktiškos mūsų patirties pamokos, kurias gali pritaikyti kiekvienas finansų vadovas.

Pirmasis žingsnis buvo plati prieiga. Žmonėms reikia laisvės tyrinėti DI galimybes savo darbo aplinkoje. Prieiga sukuria daugiausia vertės, kai derinama su struktūruotais eksperimentais sprendžiant tikras problemas.

Į finansų hakatoną pakvietėme pardavimo inžinierius, o komandos paprašėme atsinešti užduočių, kurias jos nariai norėtų pertvarkyti. Vienas iš rezultatų buvo IR-GPT – individualizuotas GPT, pagrįstas patvirtinta medžiaga, kurią mūsų ryšių su investuotojais komanda naudoja atsakydama į išsamaus patikrinimo klausimus. Taip pat pradėjome kurti individualizuotus GPT, skirtus tokioms sritims kaip pirkimai ir mokesčiai.

Hakatonas abstrakčią DI galimybę pavertė veikiančia priemone. Vos per vieną dieną žmonės galėjo nustatyti pasikartojančią užduotį, sukurti sprendimą, išbandyti jį su kolegomis ir patobulinti. Naudojimo scenarijus pasiūlė arčiausiai darbo esantys žmonės, o technikos ekspertai padėjo juos įgyvendinti greičiau.

Pamoka finansų vadovams paprasta: reikia ir darbuotojų iniciatyva grindžiamų eksperimentų, ir vadovybės formuojamos strategijos. Suteikite žmonėms saugų ir pajėgų DI, o arčiausiai darbo esantiems darbuotojams leiskite rasti geresnių būdų užduotims atlikti. Kartu sutelkite vadovybės dėmesį ir išteklius į pokyčius, kurie verslui bus svarbiausi. Tikroji galimybė atsiranda šiems požiūriams susijungus: svarbiausiems prioritetams pritaikomos praktinės pirmosiose gretose dirbančių žmonių idėjos.

Finansų komandos skiria milžiniškas pastangas sprendimui reikalingiems duomenims surinkti. Rengiantis prognozės peržiūrai gali reikėti rasti naujausius duomenis, suderinti skaičiuokles, paaiškinti nuokrypius, kurti diagramas, rengti dokumentus ir iš jų kurti skaidres. Galiausiai analizė pasiekia sprendimą priimantį asmenį, tačiau komanda jau būna skyrusi daug laiko jai parengti.

DI pakeičia darbo vienetą. Finansų vadovai gali pertvarkyti visą kelią nuo pirminių duomenų iki sprendimo.

Panagrinėkime laikotarpio uždarymą. Kiekvienas finansų vadovas žino šį mėnesinį procesą: faktiniai duomenys vienoje sistemoje, pirkimo užsakymai – kitoje, sukauptos sąnaudos – skaičiuoklėje, o nuokrypio paaiškinimas paslėptas žinučių gijoje.

Siekiame kitokio veiklos modelio. Nulinės dienos uždarymu siekiama nuolat derinamame rodinyje sujungti patvirtintus išlaidų planus, didžiosios knygos faktinius duomenis, pirkimo užsakymus, sukauptas sąnaudas ir išsamią operacijų informaciją. Kiekvieną nuokrypį galima atsekti iki jį lėmusios veiklos. DI gali parengti pirminį paaiškinimą ir pažymėti išimtis, į kurias reikia atkreipti dėmesį. Finansų komanda patikrina skaičius, pritaiko profesinį vertinimą ir atsako už galutinį patvirtinimą.

Laikotarpio uždarymas neišnyksta. Tačiau ima nykti skubus bandymas atkurti verslo padėtį laikotarpiui pasibaigus.

Šis suderintų duomenų pagrindas gali būti naudojamas nuolat atnaujinamai prognozei rengti. Mūsų komanda kuria darbo eigas, jungiančias statistinius modelius, pardavimo pokalbius, konkrečių klientų duomenis, veiklos duomenis ir finansų specialistų vertinimą.

Peržengiame skaičiuoklių ribas ir pereiname prie interaktyvesnių priemonių, viename realiuoju laiku atnaujinamame rodinyje sujungiančių statistinę prognozę, ją pagrindžiančius duomenis ir scenarijus. Vadovai gali matyti, kas ir kodėl pasikeitė bei kokie sprendimai galėtų pakeisti rezultatą. Jei į bazinę prognozę neįtrauktas naujas kliento įsipareigojimas, sistema gali pateikti jį pagrindžiančius duomenis ir parodyti, kaip korekcija paveiktų ketvirčio ar metų rezultatą. Finansų komanda gali patikrinti prielaidas, palyginti scenarijus ir nuspręsti, ar atnaujinti patvirtintą prognozę.

Tas pats rodinys gali padėti vadovams priimti geresnius kapitalo paskirstymo sprendimus. Finansų komanda gali matyti, kur rinkodaros išlaidos duoda grąžą, kur rezultatai ima silpnėti ir ką galėtų duoti kiekvienas kitur nukreiptas papildomas euras.

Galutinis tikslas – automatizuotas prognozavimas. Jį pasieksime nuolat atnaujindami bendrą vaizdą, greičiau analizuodami scenarijus ir aiškiai priskirdami atsakomybę finansų komandai.

Bendresnė pamoka – pradėti nuo svarbaus sprendimo ir planuoti žingsnius atgaline tvarka. Nustatykite, kokių duomenų, priemonių, patvirtinimų ir darbų perdavimo etapų jam reikia. Tada nuspręskite, kurias dalis DI gali išanalizuoti, koordinuoti ar atlikti. Tai padidina viso sprendimų priėmimo ciklo spartą ir kokybę.

Dar didesnis pokytis yra tai, kad finansų specialistai dabar gali patys kurti jų darbui reikalingas priemones.

Naujausias OpenAI tyrimas rodo, kad 40 % specializuotų finansų specialistų DI naudojimo atvejų susiję su darbais už tradicinių finansų ribų, o 22 % – su inžinerinėmis užduotimis.

Visi mano komandos nariai, naudodami ChatGPT Work ir Codex, kuria individualizuotas DI suvestines ir priemones. Nuo statiškų Excel modelių ir PowerPoint pateikčių pereiname prie realiuoju laiku atnaujinamų suvestinių, apimančių visą verslo kontekstą ir duomenis. Šios priemonės gali tęsti analizę, atsakyti į papildomus klausimus ir atsinaujinti pasikeitus pradiniams duomenims.

Vienas mūsų reklamos verslą palaikantis komandos narys niekada nebuvo programavęs. Naudodamas Codex, jis sukūrė priemonę, paverčiančią mūsų mėnesinę reklamos prognozę savaitiniais ir dienos planais. Ji atsižvelgia į darbo ir švenčių dienas, lygina prognozes ir užtikrina, kad kiekvienas skaičius būtų susietas su patvirtintu modeliu. Rinkodaros vadovai gali greitai pamatyti, kas pasikeitė, kur investuoti ir kokią grąžą galėtų duoti papildomos išlaidos.

Problemą suprantantys žmonės dabar gali patys formuoti jos sprendimą. Kurdami šias priemones, jie taip pat iš naujo įvertina įprastus darbo metodus. Finansų specialistas gali sukurti verslui reikalingą sprendimų priėmimo infrastruktūrą, išbandyti ją su kolegomis ir tobulinti keičiantis darbui.

Finansų komandos nepraranda savo specializacijos. Jos įgyja galimybę plačiau pritaikyti savo kompetenciją.

IR-GPT suteikė mums svarbią kontrolės pamoką. Atsakydamas į investuotojų išsamaus patikrinimo klausimus, analitikas gali turėti peržiūrėti ankstesnę medžiagą, parengti atsakymą, patikrinti jo nuoseklumą ir koordinuoti peržiūrą. Pasitelkus individualizuotą GPT, pagrįstą patvirtintais šaltiniais, tvirtą pirminį variantą dabar galima parengti per kelias sekundes, nors anksčiau šis darbas trukdavo valandas, o kartais ir visą naktį.

Žmogaus vaidmuo išlieka esminis. Mūsų ryšių su investuotojais komanda perskaito pirminį variantą, papildo jį profesiniu vertinimu bei kontekstu ir patikrina, ar skirtingiems investuotojams pateikiami atsakymai išlieka nuoseklūs. DI paspartina darbą. Už rezultatą atsako žmonės.

Tai tinkamas finansų darbo modelis. Finansų vadovai kartu su IT ir valdysenos komandomis turėtų nustatyti, kokius duomenis DI sistema gali pasiekti, kokius veiksmus gali atlikti, kada reikia patvirtinimo ir kada problemą būtina perduoti aukštesniu lygmeniu. Kiekvienas rezultatas turėtų būti susietas su patikimu šaltiniu. Prie kiekvienos prognozės turėtų būti pateiktas aiškus paaiškinimas. Kiekvienam patvirtintos bazinės prognozės pakeitimui turėtų reikėti finansų komandos leidimo.

Trumpalaikė „žetonų maksimizavimo“ mada jau praėjo. Dabar paprasta nustatyti naudojimo ribas, biudžeto kontrolę, vaidmenimis pagrįstą prieigą, modelių parinkimo taisykles ir patvirtinimo ribas. Finansų vadovai gali DI naudojimą valdyti taip pat drausmingai kaip ir bet kurias kintamąsias sąnaudas, kartu palikdami komandoms erdvės kurti ir eksperimentuoti.

Aiški atsakomybė suteikia pasitikėjimo, reikalingo veikti sparčiau. Spartėjant informacijos apibendrinimui, derinimui ir rengimui, finansų specialistams lieka daugiau laiko ginčyti prielaidas, konsultuoti verslo atstovus ir priimti profesiniu vertinimu pagrįstus sprendimus.

Finansų vadovams reikia veiklos rezultatais pagrįstos DI vertinimo sistemos. Didesnis licencijų ar žetonų skaičius pats savaime daug nepasako. Svarbu, ar darbas atliktas kokybiškai ir kiek jis iš tiesų kainavo.

Vertindami kiekvieną darbo eigą, užduokite keturis klausimus:

• Ar DI atliko reikšmingą darbą?
• Kiek tai kainavo, įskaitant darbuotojų laiką, peržiūrą ir taisymus?
• Ar rezultatas buvo pakankamai kokybiškas, kad jį būtų galima naudoti?
• Ar tai padėjo veikti greičiau arba priimti geresnį sprendimą?

Finansų komandai naudingas darbas gali reikšti atnaujintą prognozę, paaiškintą nuokrypį, įvykdytą auditoriaus užklausą ar atsakytą valdybos klausimą. Vertinant laikotarpio uždarymą, galima atsižvelgti į ciklo trukmę, automatiškai suderintų operacijų dalį, peržiūros reikalaujančių išimčių skaičių ir laiką, kurio prireikė nuokrypiui paaiškinti. Vertinant prognozavimą, galima atsižvelgti į prognozės tikslumą, atnaujinimo dažnį, naujam scenarijui parengti reikalingą laiką ir prognoze grindžiamų sprendimų kokybę.

Pigiausias modelis ne visada yra ekonomiškiausias. Jei geresnis modelis patikimą atsakymą pateikia per mažiau bandymų ir jį reikia trumpiau tikrinti, bendra jo kaina gali būti mažesnė.

Finansai yra strategijos, kapitalo, duomenų, rizikos ir veiklos rezultatų centre. Todėl finansų vadovai turi išskirtinę galimybę matyti, kaip veikia įmonė, ir tvirtus įgaliojimus vadovauti jos DI transformacijai.

DI grindžiamą finansų padalinį apibūdina trumpesni ciklai, patikimesnė kontrolė, geresni sprendimai ir daugiau laiko profesiniam vertinimui. Kelias prasideda nuo reikšmingos darbo eigos ir plečiasi remiantis įrodymais: suteikite žmonėms priemonių, padėkite pertvarkyti darbą, aiškiai paskirstykite atsakomybę ir vertinkite rezultatus.

Nulinės dienos uždarymas ir nuolatinis prognozavimas atspindi platesnį siekį: finansų komanda realiuoju laiku supranta, kas vyksta, parodo vadovams, kas gali nutikti toliau, ir padeda įmonei greičiau priimti geresnius sprendimus.

Taip finansų komanda įgyja daugiau pajėgumų, o finansų vadovas – aiškesnį verslo vaizdą. Be to, tai tampa veikiančiu pavyzdžiu, kaip visa įmonė gali intelektą paversti ilgalaike verte. Kaip visada sakau, negali tapti tuo, ko negali pamatyti. Jei norime, kad mūsų finansų komandos pasinaudotų DI teikiamomis galimybėmis, turime parodyti, kaip tai atrodo, o mums, finansų vadovams, reikia pradėti nuo savęs.

Mano finansų komanda parodė, kaip tai veikia praktiškai. Įrašą galite peržiūrėti čia⁠(atsidaro naujame lange).