Cómo usa Virgin Atlantic la IA para optimizar cada paso de los viajes
Conversación con Oliver Byers, director financiero de Virgin Atlantic
Virgin Atlantic es una aerolínea global reconocida por ofrecer experiencias de viaje inolvidables y conectar a millones de personas en todo el mundo.
Hablamos con Oliver Byers, director financiero de Virgin Atlantic, sobre cómo la aerolínea aborda las inversiones en IA y el ROI, al respaldar una adopción segura y responsable en una industria regulada, crear experiencias para los clientes que sean fieles a la marca y equilibrar grandes ambiciones con una gobernanza reflexiva.
Nuestra serie Executive Function presenta las perspectivas de líderes que impulsan la transformación a través de la IA.
En Virgin Atlantic, siempre nos hemos visto como retadores, dispuestos a tomar decisiones audaces que nos diferencian. La IA encaja a la perfección con esa filosofía. Ser una aerolínea más pequeña en comparación con nuestra competencia global significa que necesitamos encontrar formas inteligentes de compensar las desventajas de escala. La tecnología de vanguardia nos da esa ventaja.
Cuando comenzamos a explorar la IA empresarial hace unos años, adoptamos un enfoque amplio: probamos, aprendimos y observamos dónde residía el valor real. Con el tiempo, limitamos nuestras asociaciones y profundizamos con unos pocos líderes seleccionados, incluido OpenAI. El convencimiento llegó rápidamente: pudimos ver beneficios tangibles día a día, desde las primeras pruebas piloto hasta nuestros ensayos con ChatGPT Enterprise.
«Podemos ver el beneficio que conlleva día a día... desde pequeñas pruebas piloto que hicimos hasta los programas de mayor escala que estamos ejecutando ahora, aporta un beneficio tangible. Desde la perspectiva de cualquier director financiero, no se puede ignorar: hay que adoptarla».
Una vez que se observan los beneficios, desde procesos más rápidos hasta personal más satisfecho, no se pueden ignorar. Como director financiero, eso facilita la decisión de inversión.
Los beneficios más claros vinieron de nuestros equipos de desarrollo de software y digital. Al usar la IA, escribimos y probamos código más rápido, lanzamos funcionalidades con mayor agilidad y mejoramos la experiencia del cliente a gran velocidad. En la aviación, eso es un gran elemento diferenciador, ya sea en nuestra aplicación móvil, la experiencia de check-in o el programa de fidelización. Los ciclos de trabajo son más cortos y los clientes perciben ese progreso.
Nuestros equipos de RR. HH. también se han implicado. Hemos implementado GPT personalizados para nuestras políticas de RR. HH. y de la empresa, lo que ahora potencia un autoservicio y un soporte interno más rápidos. En el ámbito financiero, la IA nos ayuda a elaborar narrativas preliminares, analizar datos de rendimiento y generar información clave en tiempo real, lo que es especialmente valioso en una industria regulada como la nuestra.
Lo que más me entusiasma es ver cómo se suman estos triunfos más pequeños. Cada uno mejora la productividad, pero, en conjunto, reestructuran nuestra forma de operar.
«Hemos visto una adopción masiva de la tecnología... y, al final, hace que escribamos más código a un ritmo más rápido para nuestros clientes y que les ofrezcamos una mejor experiencia».
La cultura es lo primero. Shai, nuestro director general, y yo hablamos constantemente sobre IA con nuestros equipos. Queremos crear una mentalidad que vea la IA como una oportunidad, una herramienta que empodera a nuestros equipos, nos hace más rápidos e inteligentes y nos ayuda a ofrecer experiencias increíblemente diferentes a nuestros clientes.
Construimos esta cultura a través de cuatro pilares: educación, comunidad, medidas de protección e iteración.
La formación y la educación vinieron primero. Junto con OpenAI, hemos creado guías y manuales: desde cómo escribir buenos prompts hasta el modo de crear GPT personalizados. Actualmente contamos con cientos de GPT personalizados en toda la organización, cifra que crece semana tras semana.
Hemos creado una red de expertos en IA: son colegas a los que les encanta experimentar y comparten lo que aprenden con el resto de los equipos. Muestran a los demás lo que se puede conseguir. También nos hemos asociado con Cambridge Spark para traer aprendices de IA que nos ayudan a escalar y acelerar nuestros intentos.
Luego están las medidas de seguridad: un enfoque basado en la confianza que protege las áreas sensibles, pero que aun así fomenta la experimentación. Por último, iteramos continuamente: vemos qué funciona, qué no, y cómo podemos mejorar. Es un marco vivo que evoluciona junto con nuestro personal y nuestra tecnología.
El conserje digital es de lo más emocionante que hemos construido. La visión es que cada cliente tenga un lugar concreto al que acudir, ya sea para inspirarse de cara a un viaje, para gestionar su reserva, para resolver dudas o para explorar beneficios de fidelización, tanto si vuela con Virgin Atlantic como si reserva unas vacaciones.
Pero todo empieza con nuestra marca. Virgin Atlantic siempre se ha centrado en la calidez humana y el ingenio. Nuestro reto era: ¿Cómo plasmarlo a través de la IA? Desarrollamos el conserje para que reflejara nuestra voz de marca y nuestro tono de servicio al cliente, de modo que transmitiera nuestra esencia».
Igual de importante es saber cuándo la IA no debe actuar sola. El conserje gestiona las consultas rutinarias de forma rápida, pero cuando una situación es compleja o sensible, transfiere la comunicación sin contratiempos a una persona. Estamos midiendo la interacción, la satisfacción y el impacto en los ingresos, pero lo esencial es lo natural y auténtica que resulta la experiencia.
«No se trata de pensar en lo que es posible en los próximos seis meses, sino de la visión de lo que podemos hacer en tres años o más».
Medimos el ROI en dos niveles: beneficios de productividad a corto plazo e impacto estratégico a largo plazo.
Para los casos de uso más pequeños, hacemos un seguimiento del ahorro de tiempo y el aumento de productividad desde la base. Para programas más grandes, empezamos con el resultado (qué cambio generamos) y desarrollamos las métricas a partir de ese punto.
En un caso de uso más pequeño (por ejemplo, los equipos de marketing que usan IA para crear contenido), hacemos un seguimiento del número de activos, el tiempo para producirlos y el tiempo total ahorrado. Para iniciativas a escala empresarial como nuestro conserje, vinculamos las métricas directamente a los resultados: reducción de los tiempos de espera en el centro de atención al cliente, mejora en las tasas de autoservicio y crecimiento de los ingresos.
Primero, que sean ambiciosos. Esta tecnología evoluciona a una velocidad increíble, así que hay que pensar en un horizonte de tres años y ser audaz con lo que se quiere lograr.
Segundo, que comiencen con los resultados, no con la tecnología. Muchas organizaciones se centran primero en las herramientas y no en el problema empresarial. Hay que definir la noción de éxito y diseñar en consecuencia.
Por último, que equilibren la ambición con la gobernanza. Como directores financieros, nuestro rol es gestionar el riesgo, pero también aprovechar las oportunidades. Establecimos políticas claras en torno a la privacidad de los datos, el uso de modelos y el control de acceso para que nuestra gente pueda innovar con confianza. Si se establecen bien esas bases, el valor se multiplica.
Virgin Atlantic usa ChatGPT Enterprise y Codex en todas sus operaciones, y aprovecha la API de voz en tiempo real de OpenAI para su conserje de viajes digital impulsado por voz.
