Какво научих от изграждането на финансова функция с ИИ

Финанси вече работи в реално време. За мен възможността е много по-голяма от по-бързото приключване или по-честото актуализиране на прогнозите. Става дума да виждаме промените в бизнеса в реално време, да помагаме на ръководителите да действат по-рано и да даваме на финансовите екипи повече време да влияят върху следващото.

Когато се присъединих към OpenAI преди две години, малък финансов екип подпомагаше компания, която растеше с изключителна скорост. Трябваше да изградим функцията от нулата и да превърнем ИИ в основа на начина, по който работим, вземаме решения и подпомагаме бизнеса.

Видях и една позната отправна точка. Приключването и актуализирането на прогнозите все още включваха повтаряща се ръчна работа: намиране на информация, обясняване на промените и събиране на данните за дадено решение. Имахме достъп до най-модерните инструменти с ИИ в света, но все още се учехме как да преосмислим финансовата функция около тях.

Затова си поставихме две смели цели: приключване в нулевия ден и автоматизирано, непрекъснато актуализирано прогнозиране.

Идеята на приключването в нулевия ден е ръководителите да получат съгласуван и проследим поглед в реално време върху финансовото състояние на компанията. Непрекъснатото прогнозиране надгражда тази основа, като показва как се променя бизнесът, какво може да последва и кои решения биха могли да повлияят на резултата.

Все още работим за постигането и на двете цели. Работата вече промени начина, по който действа екипът ни. Тя ни помогна да преодолеем ограниченията на статичните електронни таблици, ръчното търсене на подкрепящи документи и презентациите, като преминем към динамични инструменти, изградени върху пълния контекст и данните на бизнеса. Тя даде и на финансовите специалисти възможността сами да създават нужните им инструменти и да прилагат експертния си опит по-широко.

За мен това е истинското обещание на една изначално базирана на ИИ финансова функция: екип, който разбира случващото се в реално време, помага на ръководителите да видят предстоящите възможности и дава на бизнеса повече време да действа, докато резултатът все още може да бъде променен.

За да стигнем дотам, не е достатъчно само да внедрим нова технология. Трябва да преосмислим работата около важните решения, да дадем на хората свобода да експериментират, да вградим ясна отговорност във всеки работен процес и да измерваме надеждно свършената от ИИ работа, за да получим ясна възвръщаемост на инвестицията.

Ето пет практически урока от нашия опит, които всеки финансов директор може да приложи.

Първата стъпка беше широкият достъп. Хората се нуждаят от свободата да изследват възможностите на ИИ в контекста на собствената си работа. Достъпът създава най-голяма стойност, когато е съчетан със структурирано експериментиране по реални проблеми.

Поканихме търговски инженери на хакатон за финансовия екип и помолихме участниците да донесат задачи, които искат да преобразят. Един от резултатите беше IR-GPT — персонализиран GPT, базиран на одобрените материали, които екипът ни за връзки с инвеститорите използва при въпроси от комплексни проверки. Започнахме да създаваме персонализирани GPT и за области като снабдяване и данъци.

Хакатонът превърна ИИ от абстрактна възможност в работещ инструмент. Само за ден хората можеха да открият повтаряща се задача, да създадат решение, да го изпробват с колеги и да го подобрят. Практическите приложения идваха от хората, които са най-близо до работата, а техническите експерти им помагаха да напредват по-бързо.

За финансовите директори урокът е прост: нужни са експериментиране отдолу нагоре и стратегия отгоре надолу. Дайте на хората сигурен и способен ИИ и оставете най-близките до работата да открият по-добри начини за изпълнението ѝ. Същевременно насочете вниманието и ресурсите на ръководството към промените с най-голямо значение за бизнеса. Истинската възможност се появява при срещата на двете: практични идеи от първа линия, приложени към най-важните Ви приоритети.

Финансовите екипи влагат огромни усилия в събирането на необходимите данни за дадено решение. Прегледът на прогноза може да изисква намиране на най-новите данни, съгласуване на електронни таблици, обясняване на отклонения, създаване на диаграми, подготовка на документи и превръщането им в слайдове. Накрая анализът стига до вземащия решението, но голяма част от времето на екипа вече е отишла за подготовката му.

ИИ променя основната единица работа. Финансовите ръководители могат да преосмислят целия път от изходните данни до решението.

Да разгледаме финансовото приключване. Всеки финансов директор познава месечния процес: действителните резултати са в една система, поръчките за покупка — в друга, начисленията — в електронна таблица, а обяснението на отклонението е заровено в поредица от съобщения.

Работим за преминаване към различен оперативен модел. Целта на приключването в нулевия ден е да обедини одобрените планове за разходи, действителните стойности от главната счетоводна книга, поръчките за покупка, начисленията и подробностите за трансакциите в непрекъснато съгласуван изглед. Всяко отклонение може да се проследи до стоящата зад него дейност. ИИ може да подготви първоначално обяснение и да отбележи изключенията, които изискват внимание. Финансовият екип валидира стойностите, прилага професионална преценка и носи отговорност за окончателното одобрение.

Финансовото приключване не изчезва. Започва да изчезва трескавото възстановяване на картината за бизнеса след края на периода.

Тази съгласувана основа може да захранва непрекъснато актуализирана прогноза. Екипът ни изгражда работни процеси, които обединяват статистически модели, разговори с търговския екип, данни за отделните клиенти, оперативни данни и финансовата преценка.

Преодоляваме ограниченията на електронните таблици с по-интерактивни инструменти, които обединяват статистическата прогноза, подкрепящите доказателства и сценариите в един актуален изглед. Ръководителите могат да видят какво и защо се е променило и кои решения биха могли да повлияят на резултата. Когато нов ангажимент от клиент липсва в базовия сценарий, системата може да покаже подкрепящите доказателства и как една корекция би повлияла на тримесечието или годината. Финансовият екип може да провери допусканията, да сравни сценариите и да реши дали да актуализира одобрената прогноза.

Същият изглед може да помогне на ръководителите да вземат по-добри решения за разпределението на капитала. Финансовият екип може да види къде маркетинговите разходи носят възвръщаемост, къде резултатите отслабват и какъв ефект би имало пренасочването на следващото евро.

Крайната цел е автоматизираното прогнозиране. Пътят дотам минава през непрекъснато актуализиран изглед, по-бърз анализ на сценариите и ясна отговорност на финансовия екип.

По-общият урок е да започнете от важното решение и да вървите назад. Очертайте данните, инструментите, одобренията и предаванията между екипи, необходими за вземането му. След това определете кои части ИИ може да анализира, координира или изпълни. Това подобрява бързината и качеството на целия цикъл на вземане на решения.

По-голямата трансформация е, че финансовите специалисти вече могат сами да създават необходимите за работата им инструменти.

Скорошно проучване на OpenAI показва, че 40% от специализираната употреба на ИИ от финансови специалисти е свързана с дейности извън традиционните финанси, а 22% — с инженерни задачи.

Всеки в екипа ми създава персонализирани табла и инструменти с ИИ чрез ChatGPT Work и Codex. Работата се измества от статичните модели в Excel и презентациите в PowerPoint към динамични табла, изградени върху пълния контекст и данните на бизнеса. Тези инструменти могат да продължат анализа, да отговарят на последващи въпроси и да се актуализират при промяна на основната информация.

Един колега, който подпомага рекламния ни бизнес, никога не беше писал код. Той използва Codex, за да създаде инструмент, който превръща месечната ни рекламна прогноза в седмични и дневни планове. Инструментът отчита делничните и празничните дни, сравнява прогнозите и обвързва всяка стойност с одобрения модел. Маркетинговите ръководители могат бързо да видят какво се е променило, къде да инвестират и каква възвръщаемост би донесъл допълнителният разход.

Хората, които разбират проблема, вече могат да оформят решението. Създаването на тези инструменти ги подтиква и да преосмислят обичайния начин на работа. Финансовият специалист може да създаде нужната на бизнеса инфраструктура за вземане на решения, да я тества с колеги и да я усъвършенства с развитието на работата.

Финансовите екипи не стават по-малко специализирани. Те придобиват способността да прилагат експертния си опит по-широко.

IR-GPT ни даде важен урок за контрола. Въпросите при инвеститорска проверка може да изискват от анализатора да прегледа предишни материали, да изготви отговор, да провери съгласуваността и да координира прегледа. С персонализиран GPT, базиран на одобрени източници, работа, която преди отнемаше часове и понякога продължаваше цяла нощ, вече може да даде качествена първа чернова за секунди.

Човешката роля остава водеща. Екипът ни за връзки с инвеститорите прочита черновата, добавя преценка и контекст и проверява дали отговорите ни са последователни пред различните инвеститори. ИИ ускорява работата. Хората носят отговорност за резултата.

Това е правилният модел за финансовата функция. Финансовите директори трябва да работят с ИТ екипите и екипите по управление, за да определят до кои данни може да има достъп системата с ИИ, какви действия може да предприема, кога се изисква одобрение и кога даден проблем трябва да бъде ескалиран. Всеки резултат трябва да е свързан с надежден източник. Всяка прогноза трябва да съдържа ясно обяснение. Всяка промяна в одобрения базов сценарий трябва да изисква разрешение от финансовия екип.

Кратката мания по „tokenmaxxing“ вече отмина. Вече е лесно да се зададат ограничения за използването, бюджетен контрол, достъп според ролята, правила за насочване към модели и прагове за одобрение. Финансовите директори могат да управляват използването на ИИ със същата дисциплина като всеки променлив разход, като същевременно дават на екипите свобода да създават и експериментират.

Ясната отговорност създава увереността, необходима за по-бързи действия. С ускоряването на обобщаването, съгласуването и подготовката финансовите специалисти получават повече време да оспорват допускания, да съветват бизнеса и да прилагат професионална преценка.

Финансовите директори се нуждаят от система за оценка на ИИ, основана на оперативните резултати. Закупуването на повече лицензи или използването на повече токени не Ви казва много. Важното е дали работата е свършена добре и каква е реалната ѝ цена.

За всеки работен процес задайте четири въпроса:

• Свърши ли ИИ важна работа?
• Каква беше цената, включително времето на служителите, проверките и преработката?
• Беше ли резултатът достатъчно добър за използване?
• Помогна ли ни да действаме по-бързо или да вземем по-добро решение?

За финансов екип полезната работа може да означава актуализирана прогноза, обяснено отклонение, изпълнено одиторско искане или отговорен въпрос на борда на директорите. При финансовото приключване системата за оценка може да включва продължителността на цикъла, дела на автоматично съгласуваните трансакции, броя на изключенията за проверка и времето за обясняване на отклонение. При прогнозирането тя може да включва точността и честотата на актуализиране на прогнозата, времето за създаване на нов сценарий и качеството на решенията, които подпомага прогнозата.

Най-евтиният модел невинаги е най-икономичният. Ако по-добрият модел дава надежден отговор с по-малко опити и проверки, общата му цена може да е по-ниска.

Финансите са в основата на стратегията, капитала, данните, риска и ефективността. Това дава на финансовите директори уникален поглед върху работата на компанията и силен мандат да ръководят трансформацията ѝ с помощта на ИИ.

Една изначално базирана на ИИ финансова функция се отличава с по-бързи цикли, по-строг контрол, по-добри решения и повече време за професионална преценка. Пътят започва със значим работен процес и се разширява въз основа на доказателствата: дайте на хората инструменти, помогнете им да преосмислят работата, определете ясна отговорност и измервайте резултата.

Приключването в нулевия ден и непрекъснатото прогнозиране изразяват по-широка амбиция: финансов екип, който разбира случващото се в реално време, показва на ръководителите какво може да последва и помага на компанията да взема по-добри решения по-рано.

Резултатът е финансов екип с по-голям капацитет и финансов директор с по-ясна представа за бизнеса. Това създава и работещ модел за превръщане на интелекта в устойчива стойност в цялата компания. Както винаги казвам, не можеш да бъдеш това, което не можеш да видиш. Ако искаме финансовите ни екипи да се възползват от възможностите на ИИ, трябва да им покажем как изглежда това — а за нас като финансови директори промяната започва от самите нас.

Моят финансов екип показа как изглежда това на практика — можете да гледате записа тук⁠(отваря се в нов прозорец).